培育汽车制造单项冠军
时间: 2016-11-09 来源:千人杂志
提要:国家“千人计划”专家、东风汽车技术研究中心总工程师马钊认为:“‘做强’汽车制造,不仅是国家的需要,也是我们全体汽车人共同的梦想。

培育汽车制造单项冠军

 

——专访东风汽车公司技术中心总工程师马钊

/本刊记者 饶粲

2016年4月1日,工业与信息化部推出《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》(以下简称《方案》),明确指出要引导和培育一批世界领先的制造企业,实现由制造大国向制造强国的蜕变。汽车制造作为我国制造业的重要支柱和典型代表,其“大而不强”的发展状态可谓是整个制造业的缩影。据中国汽车工业协会发布的数据,2015年我国汽车产销分别完成2450.33万辆和2459.76万辆,稳居世界汽车产销第一大国。产业体量庞大,却仍是“虚胖”。在核心技术、品牌价值等方面,我国车企与世界知名企业之间存在较大差距。未来,汽车制造欲实现跨越发展,亟需一批 “冠军企业”作为支撑。政府此时提出《方案》,无疑对汽车制造及整个制造业都具有指导作用。

而究竟如何培育单项冠军企业,尚需产业内外集思广益。国家“千人计划”专家、东风汽车技术研究中心总工程师马钊认为:“‘做强’汽车制造,不仅是国家的需要,也是我们全体汽车人共同的梦想。而培育单项冠军企业要依靠系统的合力,走‘专特优精’之路,让企业以‘十年磨一剑’的精神提升自身的专长,进而增强整个行业的竞争力。”

单项冠军之困

《方案》开宗明义,将制造业单项冠军企业定义为 “长期专注于制造业某些特定细分产品市场,生产技术或工艺国际领先,单项产品市场占有率位居全球前列的企业”。对此马钊阐述了他的理解:首先,单项冠军企业最基本的素质是拥有一流的产品质量;其次,在研发上坚持不断地创新,保持行业领先地位;第三,对市场高度敏锐,主要产品瞄准市场需求;最后也最关键的是企业文化及理念,单项冠军“拥有‘专精’的匠人文化,专注于开发令自己感到自豪的产品,拒绝随风逐利。”

当前,在单项冠军企业数量上,我国与日、美、德等国家相比差距巨大,在汽车制造领域尤其明显。在由知名汽车媒体《美国汽车新闻》评定的“全球汽车零部件配套供应商百强榜单”中,日本、美国、德国企业上榜最多,其中日本30家、美国25家、德国18家,占据了多数席位。而中国上榜企业只有两家,甚至不及韩国的一半,单项冠军企业的匮乏可见一斑。

除了数量上的弱势,我国汽车制造企业在世界产业链条中的位置也不理想。汽车制造的利润比例分布呈现出微笑曲线的特征,高利润的区域集中在前期研发端和后期服务端,处于产业链中端的制造环节则是相对低利润区域。我国汽车企业大多集中在制造端,由于利润较低,企业难以在研发和创新中获得持续发展的动力,最终削弱了我国汽车制造企业在市场竞争中的话语权。而话语权的缺失也导致国内零配件供应商在竞争中更显羸弱,主要体现在我国产品难以在通用化上获得进步,研发投入成本居高不下。马钊指出:“由于没有强势的零配件企业,我们只能跟随国外的产品,依赖低价竞争。而过度的价格竞争又导致生产质量的下降,最终形成了发展的恶性循环。”

培育单项冠军是系统工程

面对汽车制造单项冠军匮乏的困局,寻求突破成为了转型升级的关键。培育单项冠军方案的落脚点虽然是企业个体的成长,但培育工程的核心需要以点带面,实现整个汽车产业的系统性升级。在这一系统工程中,从应用智能制造的新技术到实践工匠精神,从转变管理理念到培养高端人才,从构造产业上下游互利互惠生态到兼并重组的“捷径”,都是培育单项冠军中应当实施的举措,只有借助系统的合力才能培育出更多单项冠军企业。

融工匠精神于智能制造

智能制造作为未来制造业的竞争高地,世界各大制造国争相布局。德国在全球率先提出“工业4.0”,意图抢占发展先机。美国公布“工业互联网规划”,引导制造业回流。2015年,我国推出“中国制造2025”的发展战略,强调以智能制造促进制造业转型升级。马钊认为:“智能制造的核心是智能化生产,即将市场中多样化、个性化的需求反馈到生产环节。其意义主要有两点:一是减少生产环节中人为因素的干扰,提升生产效率。二是满足市场多样化、个性化的需求。”企业成长为单项冠军必须在技术上引领时代,因而智能制造是未来企业必须掌握的技术。

拥抱智能制造、革新生产技术是必然的路径,但走好这条路还需一个前提,那就是冠军企业不变的工匠精神。马钊认为:“智能制造提升生产效率必须以保障产品质量为基础,如果不能保障质量,提升效率只能是生产更多不良产品。”因而,培育单项冠军必须将智能制造与工匠精神融合起来,既追求效率,也苛求每一生产环节的最完美,如此方能满足个性化需求最终赢得市场。而在这两方面,我国制造企业与德国、日本的企业相比都存在差距。

革新管理理念

培育单项冠军企业,先进的管理理念必不可少。马钊曾在著名车企日产公司供职多年,对其先进的管理经验深有感触。他认为,我国汽车企业需要在四个方面革新管理理念。首先,要更加注重市场分析,不断改进分析方法以及提升分析深度和精度。而我国企业当前的状态仍然是为做产品而做产品,不深究产品与市场需求是否适应。其次,国内车企要不断地改良产品性能、完善功能,形成系列化。国外的优秀产品都是迭代推出,比如丰田的卡罗拉,从1966年开始生产,如今已经到了第11代,已总共卖出了4000多万辆。马钊指出:“国外不会因产品在一段时间内销量不佳就贸然停止,而是一直改良。我们没有持续很长时间的品牌,更别说产品,这急需我国车企予以重视”;第三,我国企业应当避免过度的价格竞争,这会导致整个行业粗制滥造。无底线的降价销售将带来企业亏损,而亏损部分只能以降低成本来弥补,从而导致产品质量更差,形成恶性循环;最后,企业的管理应当遵循科学的规律,避免过度人治。应当完善管理标准和流程,并严格遵守既定的制度,坚持规范的做法。

培养高技能工人

高技能工人在单项冠军企业中扮演着无可替代的角色,他们生产经验丰富,主导了制造、测试、评价等现场作业环节。在我国,工人数量庞大,但相比国外在工作技能和效率方面还存在差距,尤其真正称的上“工匠”的人非常少。而随着社会的发展,年轻一代的工人更缺乏工匠精神,这其中有机制的原因。马钊指出:“现在的大学生不愿意去现场作业,因为比之于技术人员,工人的待遇偏低。而待遇得不到提升,导致难有专注的工人。”而对比日产公司,日产将员工分为技术序列与技能序列。针对不同的工种提供不同的晋升通道,无论身处哪个序列都有机会走到高层去,且待遇的差别也不大。因此,平等的机制和待遇保障才能使工人专注于自己的岗位,不断积累经验和技能,最终培养出工匠。

未来在培养技能工人上,我们应该重点学习日本和德国的教育及培训方式。德国学生在高中分流,一部分上大学,一部分去职业学校,日本也类似。另外,日本非常注重工人在公司中的培养,力度也非常大。日本车企在通过OJT (On the Job Training在岗培训)的方式培养工人的技能,并贯穿生产的各个阶段。另外,马钊强调:“我们的企业应当更注重自身对人才的培养,而不是将重心放在引进人才上,这样才能形成职工的稳定性。只有专注,才能提升技能。”

产业上下游互利互惠

国外的知名车企都拥有一套稳定的供应商圈,形成了固定的产业链。观察外企我们不难发现,一般整车企业开到哪里,供应商也会跟到哪里。之所以能够维持稳固的合作,是因为二者形成了相互依存、互利互惠的关系。我国汽车制造欲培养单项冠军企业,整车企业发挥的作用亦十分关键,只有形成产业链上下游的互利互惠才能促进整体的良性发展。如果二者只是相互压制,我国零配件企业难有发展空间,最终也不利于整车制造的提升。

构建稳固的合作关系要在选择供应商时把好关,马钊认为:“选择供应商要确保技术和质量,在选定供应商后,整车与零部件企业应该共进退。尤其在产品的生产与研发上,要直接与供应商共同分担研发的资金,促进双方人才的交流合作。合作中可签订协议,要求供应商定向供应。这样既分担了供应商前期的研发压力,同时也拥有更适合整车制造的产品。“

巧用兼并走“捷径”

收购和兼并是一种合理的商业行为,我国汽车制造企业在实力足够的情况下可以走这条“捷径”。但捷径如何走好是关键,兼并的最终目的是要使收购企业真正助力我们自己企业的发展。马钊认为在收购中,首当其冲的是留住技术人才并为己所用。不可否认,目前国外的企业对我国还存在一些偏见,这导致了人才的流失。这方面可以借鉴吉利收购沃尔沃的做法,即让国外团队获得充分的自主管理权。其次,在留住人才的基础上,要注重人才的沟通、技术的共用,要站在巨人肩膀上前进。第三,在管理国外企业时,要尊重对方的管理传统,,给国外企业更多自主权,让专业的人做专业的事,遵守科学规律,避免人治。最后,收购国外的企业应尊重全球的供应体系和消费者,遵守国际上的既定规则来行事,避免“潜规则”。这样能减少与国外的冲突,保障企业的信誉。

结语

培育单项冠军是一项系统工程,形成合力尤为重要,而其中政府扮演的角色十分关键。培育单项冠军企业需要十年甚至几十年的时间,国家推出的政策应始终坚持,并形成长效机制。政府应当成立专项资金,在企业培养过程中与企业签订协议,并做好十年磨一剑的准备。企业在前期研发阶段可能出不了产品,要让这些企业活下来。政府应发挥好沟通与协调的功能,引导消费者、整车制造商去大胆应用我国企业的新产品。最后,要加强知识产权的保护,让侵犯知识产权者付出应有的代价,这样才能激发研发企业的积极性,为培育单项冠军企业打下坚实的基础。

马钊,国家“千人计划”专家,东风汽车公司技术中心总工程师


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